MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Muy interesante articulo sobre la evolucion de los conceptos de un sistema de gestion de calidad de clase mundial,….Actualmente ante la perspectiva de un sistema integrado de gestion, la historia nos ayudara a interpretar que es comun y que debe seguir profundizandose parar llevarse a la excelencia como gestion de calidad,…

Calidad y Gestion

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con el objeto de lograr una ventaja competitiva y de satisfacer de manera más efectiva y eficiente las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas (empleados, propietarios, sociedad, proveedores), muchas organizaciones aplican sistemas de gestión de la calidad con reconocido prestigio internacional, como es el caso de la Norma ISO 9001.
Dentro de la misma familia de normas se encuentra la ISO 9004 para la mejora continua del desempeño, la cual no es tan utilizada.

La norma ISO 9004 es una potente herramienta para la mejora continua de las organizaciones hacia la excelencia que especifica “cómo” mejorar. A su vez, la Norma UNE 66174, desarrollada
por un grupo de expertos españoles, plantea a las organizaciones un modelo de autoevaluación basado en la norma ISO 9004 que la complementa, detectando “qué” mejorar y cómo plantear planes de mejora.

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD MADUREZ DEL…

Ver la entrada original 1.156 palabras más

Tareas del Sistema de Calidad

Cuantas tareas debe realizar el responsable de gestionar el Sistema de Calidad?  Ochenta y tres

Se desarrollo con base a la metodologa DACUM un analisis de las tareas y deberes basicos del responsabe del sistema de calidad (SC), se identificaron 83 tareas y 12 deberes  clave,…

Le interesaria saber mas de este analisis, proxiamente postearemos como puede ud accesar ete analisis

Por lo pronto vean este grafico que representa un resumen del analisis de esas tareas, hagan click en la figura y podra verlo en um mayor tamaño

Wordle: Quality System

La Calidad y la rentabilidad de una empresa  

Un cliente satisfecho es la mejor estrategia de negocio de todas. Michael LeBoeuf

 Diciembre 16 del 2014

La calidad es GRATIS dijo Crosby en los 80’s aludiendo a que el costo de producir y hacer llegar al cliente un producto o servicio es parte inherente los costos de operación del negocio, mientras que el costo de producir algo de mala calidad es adicional a lo que ya se gastó en producirlo, ya que implica una serie de actividades adicionales para manejar la “mala calidad”, costos extras que inciden directamente en la rentabilidad del negocio.

Lo anterior suena obvio aunque en realidad no todas las empresas cuantifican el  impacto de la mala calidad en la misma manera y en muchos casos lo hacen de manera muy parcial, algunas se enfocan al costo directo de lo que se define como desperdicio y su manejo, otras tantas enfocan este costo como pérdida de  mercado o de reputación, algunas más lo asocian a los costos procesales, legales y otros asociados a reclamaciones. En realidad todas estas visiones no ayudan a cuantificar el efecto total de la “mala calidad” en toda su dimensión ya que cuando se envía un producto o se proporciona un servicio que no cumple con las expectativas del cliente, hay un impacto en ambos lados, tanto en el lado del cliente como del proveedor cuando un evento de insatisfacción sucede y usualmente solo se cuantifican los factores que afectan a la empresa.

En el lado de la empresa, por ser un negocio, obviamente se realizan esfuerzos por conocer y registrar estos costos no solo como una tarea administrativa sino para controlarlos y eliminarlos hasta donde sea posible. Para que esta cuantificación sea completa, a los conceptos arriba mencionados de costos asociados al desperdicio, pérdida de mercado y reclamaciones deben considerarse otros conceptos como son los costos transaccionales o indirectos de manejar las tareas generadas por una insatisfacción del cliente, no solo los directo asociados al manejo del reclamo sino integralmente el costo del tiempo del sistema completo que se invierte en esos temas; desde luego  debieran incluirse ahí los costos financieros de los recursos económicos que se “gastan” en estos temas en lugar de invertirlos en generar más valor.

En estos casos donde el enfoque es  de “apagar fuegos”, es decir encontrar la solución y cerrar el caso, hay un costo de oportunidad o perdida de aprendizaje que a la larga se refleja en la competitividad de la empresa al repetir errores o simplemente no adaptar sus procesos para llevarlos a un nivel superior de desempeño, en el análisis de la causa de la insatisfacción se puede perder que la causa puede no deberse a algo que se hizo mal sino más bien a algo que dejos de hacerse o que la competencia o un producto/servicio emergente está haciendo mejor.

En todo caso esto siempre será como la visualización del iceberg, donde el mayor volumen del  tema queda sumergido debajo de la línea de visibilidad y puede representar un serio reto para las empresas sopesar las consecuencias de no satisfacer oportunamente las expectativas o la promesa que se hace o que se debe hacer al cliente.

Pero qué hay del cliente, cuáles son sus costos relacionados a un evento de incumplimiento? como el proveedor puede compensar los costos en los que incurre el cliente por recibir un producto o servicio de mala calidad? Como la empresa puede evitar en esa espiral decadente de insatisfacción que después se desencadena en el abandono por parte del cliente y finalmente la inviabilidad económica del negocio?. En mercados cautivos hay empresas que hacen caso omiso a este parte de la ecuación de rentabilidad o sostenibilidad de un negocio y cuando la globalización llega, sufren drásticamente sus consecuencias. Acciones como devolver el dinero que pago el cliente o cambiarle el producto por uno nuevo u ofrecer un Premium adicional en compensación por la falla en el servicio, hoy son las formas más comunes y simples de resolver cada caso, que agregan costo y sin embargo no serán suficientes, ya que con el avance de la globalización de economías locales, el crecimiento del mercado virtual de internet y cada vez mayor velocidad del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la línea base o umbral de tolerancia de los clientes será menor por la facilidad de cambiar de proveedor.

CCT Fig 1 Curva tradicional de Costo Total de Calidad

CCTnew

 Fig 2 La nueva Curva de Costo Total de Calidad

De esta forma la tradicional curva de costo total de calidad, donde los costos de fallar es decir de no cumplir las expectativas de los clientes versus  el costo de prevenir, encontraban un punto de equilibrio en el nivel de calidad aceptable,  esta curva se sesgara  de tal manera que el punto de indiferencia ya no estará en el solo cumplir, es decir ser aceptable, sino que habrá que hacer ofertas con más valor, valor que el cliente perciba como relevantes para mantener su preferencia por los productos o servicios de una compañía. En otras palabras el cumplir con las especificaciones y las normas no será suficiente,  se tendrá que hacer un planteamiento de evaluación de costo que incluya los conceptos y factores que sean relevantes para el cliente que le hacen fácil tomar la decisión de cambiar a un producto o servicio alternativa, o que simplemente reduzcan su umbral de tolerancia hacia la mala calidad

Finamente la calidad si cuesta, sobretodo la “mala calidad” desde una perspectiva estratégica.

Buen día